Mit dem etwas hochtrabend klingenden Namen „TomorrowsExcellence.com“ hat der ehemalige langjährige Gruner+Jahr-Manager Olaf Conrad vor kurzem zusammen mit seinen Partnern von Crossmedia Consulting eine neue Unternehmensberatung speziell für Verlage gegründet. Vor seinem plötzlichen Abgang bei den Hamburgern feierte Conrad beispielsweise große Erfolge als Verlagsleiter und Mitinitiator der Zeitschrift „Neon“. In unserem Interview antwortet er auch auf den Rant von Thomas Koch aus der vergangenen Woche, bei dem Koch mit der Unternehmensberaterbranche abrechnete.
Sie waren sehr viele Jahre, sogar Jahrzehnte, in nur einem Verlag tätig. Warum sind Sie nicht einfach mal zum nächstbesten Verlag gegangen, sondern haben sich selbstständig gemacht?
Conrad: Für mich war die große Veränderung das Entscheidende. Neben der langen Führungserfahrung im Verlag liegt mein Know how und mein Spirit vor allem in den Bereichen B2C-Marketing, im Multichannel- und Direktkundengeschäft sowie im strategischen Aufbau eines digitalen Kundenbeziehungsmanagements. Auf diesen Feldern herrscht in nahezu allen Branchen eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit verbunden mit einem hohen Beratungsbedarf. Und das war für mich nach den vielen guten Jahren in einem Verlag spannend: unterschiedliche Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen auf unterschiedlichen Märkten zu verstehen und zu unterstützen. Hinzu kommen StartUps, in die ich mich einbringe. Die Selbstständigkeit in der Unternehmensberatung ermöglicht dann eben auch einen anderen mode. Breiter Horizont, hohe Lerngeschwindigkeit, Offensivspiel.
Warum sollten die Verlage nicht einfach Unterstützung von PriceWaterhouse Coopers oder KPMG holen? Ist denn die Branche wirklich so speziell, dass sie Beratung von Ihnen braucht?
Conrad: In den letzten Tagen kommen die genannten Unternehmen in der Tat in den Genuss der vollen Aufmerksamkeit der Medien, insbesondere als Objekt investigativer Recherche :-). Mein Schwerpunkt liegt dann doch woanders. Ich denke, das persönliche Gespür für journalistische Produkte sowie für die Kundenbedürfnisse und Märkte bleibt für die Beratung in Medienunternehmen sehr wichtig. Dazu eigene, authentische Erfahrungen, das persönliche Mitnehmen des Managements und langjähriges spezifisches Wissen aus dem Netzwerk der Branche. Das erhöht die Entscheidungssicherheit für den Kunden und schafft Vorteile in der Umsetzung. Das Umschaltspiel von Strategie-Charts zur wirklichen Veränderung in der Organisation ist doch für die Unternehmen entscheidend. Wie schreibt die KPMG im Transformation Report 2014 so schön?: „Execution is the hardest part of transformation“. Ja, das stimmt, genau das ist der Punkt, an dem es häufig hakt, und hierzu möchte ich in meiner Beratungsfunktion beitragen.
Sie kommen mit Gruner + Jahr aus einem Verlag, dem eine nicht zügige Umsetzung bei der Digitalisierung vorgeworfen wird. Wie hoch ist derzeit der digitale Veränderungsdruck bei G+J und den anderen Großverlagen?
Conrad: Ich denke, der Veränderungsdruck ist in allen Unternehmen der Branche hoch und es wird intensiv gearbeitet. Dabei ist die strategische Agenda der Verlage heute für nahezu alle Unternehmen gleich: Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit, Digitalisierung, Innovation und Kundenorientierung. In der Umsetzung gehen die Verlage dabei durchaus unterschiedlich vor. Jedes Haus hat hier seinen ganz eigenen Weg gefunden – das macht den Markt ja gerade so spannend …
Oft entsteht der Eindruck, Verlage ließen sich nur schwer auf Veränderungen ein. Warum müssen Sie so manches Mal zu ihrem Glück gezwungen werden?
Ich bin mir nicht sicher, ob der Eindruck stimmt. Die Verlage haben sich – gerade im Vergleich zu anderen Branchen – sehr frühzeitig den Chancen, aber auch den massiven Veränderungen der digitalen Welt gestellt bzw. stellen müssen. In diesem Sinne sind die Medien eine front runner-Branche gewesen. Nehmen wir die Automobilindustrie: ich habe erst dieses Jahr wahrgenommen, dass sich dort das Bewusstsein für Google als Wettbewerber der Zukunft entwickelt hat. Nur, eines stimmt: der Veränderungsprozess in den Medien verläuft kurvenreich und kann immer noch als ergebnisoffen bezeichnet werden. Wir wissen eben noch nicht, wie das journalistische Produkt der Zukunft auszusehen hat und wie es entsteht.
Haben Sie als Verlagsberater mit vielen Vorurteilen zu kämpfen? Etwa, dass sie immer nur Einsparungen am völlig überteuerten Redaktionspersonal vornehmen wollen?
Ich bin ja nicht auf Verlage festgelegt. Rund die Hälfte meiner derzeitigen Beratungsaktivitäten fokussieren sich aufgrund meiner funktionalen Ausrichtung auf Unternehmen außerhalb der Verlage. Insofern sehe ich mich nicht typischerweise in dieser Rolle. Aber meine persönliche Sicht auf die Dinge ist: Verlage sind immer noch in der glücklichen Lage, attraktive, gut gemachte und mit Leservertrauen ausgestattete Produkte zu haben. Insofern stehen insbesondere die Chefredaktionen für mich ein Stück zu häufig in der Kritik. Ich sehe aber den Veränderungsbedarf auf der Verlagsseite. Die Märkte und Technologien verändern sich, hier müssen wir die Antworten finden – auch auf die großen Fragen der Digitalisierung. Und: Medienmarken bedürfen der Inszenierung, um erfolgreich zu sein. Das ist ein 24/7-Job und der scheint mir ein wenig aus dem Focus geraten zu sein.
Sie sind Vertriebsexperte, waren jahrelang CEO beim DPV. Wie stark sind Einsparungen oder Veränderungen im Vertrieb ein Thema?
Conrad: Marketing und Vertrieb verändern sich in der Tat wahnsinnig stark. In Zeiten strategisch wichtiger Endkundenbeziehungen in nahezu allen Branchen, data driven Directmarketing und einem digitalen Kundenbeziehungsmanagement verschmelzen die beiden Disziplinen immer stärker. Guter Vertrieb heißt für mich heute das Schaffen von Kundenerlebnissen in effektiven und wirtschaftlichen Strukturen. Auf Ihre Frage bezogen: natürlich ist die Überprüfung der Strukturen und der Wirtschaftlichkeit immer Teil eines Veränderungsprozesses, aber eben flankiert von Kompetenzaufbau und Organisationswachstum dort, wo es wichtig wird. Ich sehe in den Verlagen einen hohen Nachholbedarf, die Kundenorientierung zu stärken, deren Bedürfnisse und Interessen zu messen, das Kundenbeziehungsmanagement auf die heutigen Erwartungen und digitalen Kommunikationswege hin anzupassen, sowie die Verfügbarkeit von Daten für das digitale Direktmarketing zu erhöhen. Also insgesamt im Vertrieb technologie-orientierter zu werden.
Die Verlagsszene ist voll mit „starken Persönlichkeiten“. Ist denn eine besondere Beratungsresistenz erkennbar?
Conrad: Sicherlich gibt es Branchen, die es seit Jahrzehnten gelernt haben, ganz selbstverständlich Unterstützung und Perspektiven von außen einzukaufen. Häufig fehlt die strategische Expertise oder fachliche Kompetenz, manchmal auch die Fähigkeit, mit Objektivität und unbelasteter Führungskompetenz die kritischen, internen Projekte zum Erfolg zu führen. Oder schlichtweg die Kapazitäten, die man in eng getakteten Arbeitswelten von Führungskräften zusätzlich braucht, um alle wichtigen Themen anpacken zu können. Das erhöht die Veränderungsfähigkeit und -geschwindigkeit. Ich sehe aber einen klaren Trend auch in den Verlagen, diese Wege stärker zu gehen.
Interview: Daniel Häuser; Foto: Tomorrows Excellence